我们都是囚徒。

  关押我们的牢房，有些有墙，有些没墙。人也怪，在有墙的牢房里可能醒着，在无墙的牢房里却会沉睡。那无墙的牢房，由我们艰苦奋斗所追寻到的生命堆积物组成。在事物上有太多理性的堆积物，如语词、概念、意见、评价、理念、逻辑等等；在生命上也有太多社会堆积物，财富、权力、地位、名声等等。这些堆积物，常常是“人上之人”的标签，占有它们很舒坦。一舒坦起来，生命也就全盘交由它们支配了，它们也就成了拘押人们最牢固的监狱。

  “人们需要解放”。“当今问题解决的唯一途径是个人生命意识的觉醒”。这些说法很对，但用词有点大。一般人，更容易被真实生命打动。

  “好人好自己，坏人坏自己”。日前，我去九华山第一次听到这句话，便真实地喜欢上了这句话。这句话恰似一抹灵明，直抵心灵，立马使我容光焕发。这句大白话，不是再跟你说伦理，也不是跟你说利他，而是在说一种生命的状态，或者在说一种生命的逻辑，再给“利他”一个理由。

  这句话是一位91岁圆寂的老农民、老和尚生前一直挂在嘴边的话。村民们说，他常说的话还有三个字“空空空”。现在村民还能记得，老人平时有点疯疯癫癫，给人治病分文不取，自己没东西吃了就跟村民要一点。嘻嘻哈哈，没个正经。他1985年圆寂。于今他的真身供奉在生前修炼的双溪寺。

  “空空空”与“好人好自己，坏人坏自己”，把老人留下的这两句话放在一起，是在说做人做事的一个原点，初发心：从人出发，从良知出发。这是一个在中国土地上的老农民、老和尚，根据毕生修为和实践，提炼出来的体验报告。有些人从外部接受了博大精深的思想，可是却把自己的思想挤压得不成个样子，而一个没有多少文化的老农，却天生就具有真知灼见。这两句话，涵盖了做人做事的所有道理，当然也涵盖了做企业的所有道理。

  稻盛哲学的核心是“敬天爱人”。在这个核心的背后有个原点，即“作为人何谓正确？”这不是个判断句，这是个问句。稻盛和夫在这里强调的是，把董事长的帽子扔掉，把总裁、专家、权威、经验丰富、学富五斗等等帽子统统扔到太平洋里去，你就是一个最简单、最平常的人，在此时、此地、此景、此物、此心，你切实地问一问：“作为人何谓正确？”这时的人，可以用一个词来描述：纯粹。

  纯粹，是一个出发点。这也就是乔布斯所说的“初学者心态”。一个人带着老手的成功、经验、词语、逻辑、财富、权威、地位等堆积物，可能只看到一两个点。而一旦放下老手的成功，作为一个新手面对一种新事物时，先前看不到的景象，想不到的方法就都出来了。诚可谓“万象齐现，万法齐含”。

  显而易见的东西，从来就是人们视而不见的，非要有人点明不可。稻盛和夫用一个“作为人何谓正确”的问句，乔布斯用一个“初学者心态”，老和尚用“好人好自己，坏人坏自己”，就把所有的东西都说明白了。

  王育琨

  王阳明说：“盖天地万物与人原是一体，其发窍之最精处，是人心一点灵明。”乔布斯的灵明来得比常人早。被遗弃和被领养的独特背景，让他从小对任何事都喜欢问个为什么，都可能跳出来观照一番。还在很小的时候，他就开始追问：我是谁？有什么价值？来这个世界干什么？！

  人的最大无知，是对人生的无知，对死亡的无知。归根到底，是对自心的无知。乔布斯少年时就开始触及这个很基本的哲学命题，甚是少见。

  在这样不懈的追问中，乔布斯很早就得以逃脱了人生的一个最大无知。人这一辈子时间很短促，没有时间做太多的事，只能把每一件事都做得精妙绝伦。17岁那年，乔布斯进入了禅和嬉皮士的世界。嬉皮士的玩世不恭和反传统，摒弃了对权威的恐惧和膜拜，而修行、顿悟和禅定，是一种从无出发的精神。这个追问有了阶段性结果：日本禅师乙川弘文(Kobun Chino Otogawa)把乔布斯引入了禅的世界。记不得哪本书了，里面的一段话对他产生了致命的诱惑：“如果你把每一天都当作生命的最后一天过。”乔布斯被震慑了并记住了这句话。从那时起，他每天早晨都对着镜子扪心自问：假如今天是我生命中的最后一天，手头这20件事我还会去做吗？这件事真值得我去为它投放激情吗？

  这一问，每每都会让乔布斯对一些事情“知非即舍”。佛祖释迦牟尼曾经历时12年遍访印度96家修道门派求教。每每感觉不是他要求索的究竟或不舒服的时候，就知非即舍，另拜名师，重新求证。最后，释迦牟尼还是在菩提树下顿悟了人生和大千世界的道理。

  “知非即舍”，会让许多人不舒服，更会让自己不舒服。那就是说先前所作的种种努力，都毫无价值。生活不富裕的父母，在乔布斯的执拗下，花不少钱把他送进了里德大学念书。他每天一问，深深怀疑继续读书的意义。他念了一年半就辍学了。浪费生命和资源的事，乔布斯不干。1974年，乔布斯踏上在印度的7个月求访神性之旅，他要在那里找到神性导师。

  一路上，两个极端的现实让他很失望。一边是印度触目惊心的贫穷，另一边是一些高德大僧享受着民众的供养，而对现实不管不问。贫穷的现实与神圣光辉之间的反差，让他倒足了胃口。当时流行各种各样的“主义”或哲学，帮不到在贫困中挣扎的印度人。而唯有爱迪生发明的电灯电话，给当地土著带来了文明之光。在贫困的地区看到爱迪生的电灯，那里面饱含着爱迪生对苍生的大爱。这段旅程，让他得到醍醐灌顶的顿悟。

  爱迪生真实地改变了世界，而哲学大师们却没有！哲学、主义无用，除非它们能呈现在奇妙的发明或“妙有”之中！当时，辍了学的乔布斯正处在思考生命为什么的关头。他立志要改变世界。可是通过什么道路却一直在选择中。皈依佛门，曾让他有过顿悟成佛，改变人们思维和价值的梦想。但是印度之行，却让他看到了问题的另一面：如果只管自己修行，不能改变人们的生活状态，不能推动社会发展，那只不过是逃避现实的工具而已！吃饱才是真功夫，发展才是硬道理！印度之行让他找到了自己的初发心：

  在父母亲的信任中，稻盛从一个胆小怕事的跟屁虫，蜕变为威震一方的孩子王。从“孩子王”的经历中学来了气势、魄力、刚强、正直与正向激励等的掌控方法，也深悟了人性：人的话有言不由衷的时候，不能脱离说话人的背景。少年不知愁滋味。当时稻盛处于周身散发着欢快的气息的时光。

  孩子王在为他的“正义感”付出代价。1944年春天，或许带人闹事当孩子王给老师留下了坏印象，稻盛报考鹿儿岛一中失利。而他以前的伙伴们，都趾高气扬地上了一中。祸不单行。又一场生还是死的抉择落在了稻盛和夫的面前。次年，他染上了肺结核。一开始他身上出现很多红色疹子，微热不退。骑自行车去看病，也一路摇摇晃晃，医生诊断为肺结核。稻盛吓坏了。“天哪，这到底是怎么回事？！”无尽的黑暗开始向他袭来。在当时，肺结核就是痨病，是不治之症。稻盛绝望了。

  一个“痨病”的幽灵，在鹿儿岛的稻盛家徘徊。在他的二叔家，夫妻俩都因结核病而去世，他喜欢的小叔兼一也患上了肺结核在不断咳血，正在休养。当时，人们谈“结核病”色变，如果谁家里有人得了结核病，都不敢让外人知道，全是由家里人来看护。但实际上这种事是隐瞒不住的，外面的风言风语早就已传开了：“稻盛家是结核病窝！”

  母亲姬美一边照顾病人，一边严令孩子们不得走进兼一叔叔的隔离间。在兼一叔叔病危的最后时刻，父亲■市一个人承担起照料病人的责任，也不让姬美靠近。哥哥利则不怎么在意，但是神经质的稻盛怎么也不敢靠近隔离间一步。可是，胆怯只会带来背运。现在果然应验在自己的身上了。一时间，深深地绝望无论如何也排遣不去。当时也没有特效药。稻盛只能睡在日照充足的房间里，每天到廊下去晒太阳。才13岁，稻盛就开始在死亡的威胁中与恐惧里相伴。

  稻盛家乡盛行净土真宗，家家户户信佛。一天，邻居长野夫人对他说，“和夫，有一本好书，你读读吧！可能有点难懂，但里面一定有对你有好处的东西！”这是一本由谷口雅喜写的《生命的实相》。长野夫人是希望借此鼓励稻盛活下去的勇气。

  稻盛家穷，从小就没有课外读物。又加上得了痨病，没人跟他玩了，一个人待着也实在无聊，于是便有意无意地翻开了这本书。

  “在我们心中有一块磁铁，它能够把周围的剑、手枪、灾难、疾病和失业统统都吸过来！”

  书中的话一下子把他吸引住了。稻盛如饥似渴，贪婪地阅读着。从这本书中，他读到了“灾难心相”这个后来将影响他一生的词汇。书中的话深深震撼了稻盛：

  “灾难是自己招来的，因为自己的心底有块吸引灾难的磁石。要避免灾难就要先除去这块磁石，而不是对别人说抱怨的话。”

  “把痛苦说成不幸是错误的，人们应该知道对于灵魂的成长来说，痛苦有多么重要”。

  “要想让理想中的事物成为事实，就不要中断你的理想，要有耐心，要一直保持你的希望和热情。”

  每个人性格的形成莫不与儿童时期的经历有关。在一个人小的时候，多点挫折，多点摔跤，往往是铸就那些如影随形的性格特质最为重要的契机和原料，也是一颗上升的灵魂所不可或缺的东西。稻盛和夫“经营之圣”的密码，早在他的童年时代就被植入了他的人格之中。

  稻盛的父亲■市是个老实认真又谨慎的人。他开了个印刷作坊，后来又扩展为稻盛承做堂。■市终日辛劳，每晚要忙到午夜12点，可收入却不多，只能勉强维生。不过他已满足了。他在经营上谨慎保守，一生从不举债。“从来没有人登门讨过账”，这是■市很骄傲的一句话。后来，他听说稻盛在鹿儿岛建京瓷分厂时贷款几亿日元，不由得惊出一身冷汗：“干那么危险的事……”稻盛和夫在企业的经营过程中也是凡事小心谨慎，显然继承了他父亲的性格。

  ■市的口头禅是：“最重要的是为人正直、诚实”。为人正直、诚实，所以，这也成了稻盛和夫要求自己以及选拔人才的首要标准。对稻盛和夫来说，其他都好说，可一个人一旦偏离了正直和诚实，就破坏了公司的整体氛围，那是无论如何都不能忍受的。

  小时候，稻盛很崇拜父亲的匠人气息。■市裁纸技术很高。厚厚的一叠纸，他拿一把用来切榻榻米那样大小的刀放在纸上，然后用定做的锤子敲着把纸切下来。纸比较滑很容易切坏，但■市总是分毫不差。因为，只有不浪费一点材料，他才能赚到钱。每每看到父亲巧妙切纸的样子和一丝不苟的眼神，好像那刀、那纸、那锤都有着生命驻在里面，小稻盛总会涌起一股钦佩之情：“工作，就应该这样的！”

  或许正是这个原因， 稻盛对匠人情有独钟。他在2010年出版的新书《干法》中说：“匠人把自己的一生奉献给一门职业，埋头苦干，孜孜不倦，这样的人最有魅力，也最能打动我心弦”。

  稻盛的奶奶早逝，爷爷不想续弦，就让21岁的长子■市成亲。稻盛的母亲姬美过门时只有19岁，便承担起照顾三个小叔子的重任。不久，■市开办了印刷作坊，姬美毫无怨言地操持家业，并一手挑起了照顾一大家子的重担。要知道，这一大家子男人各有各的脾性，一大家子的生计，还一连出生了7个孩子，想想该有多么不容易。姬美就是这样一个任劳任怨的刚强女性。

  姬美性格开朗，与带有匠人气质、一向沉默寡言的■市形成了鲜明对比。他们家里的活计干不过来时，姬美就将邻居家的大婶集中请到他们家来，姬美给她们分配工作。有说有笑还把什么活都干了。人多嘴杂，可是在稻盛承做堂从来都是欢歌笑语，可见姬美的领导才能。

  活一忙，有时顾不得稻盛，他就哭。母亲没有一听他哭就过来抱他，反倒给那些大婶说：“他哭就是没事”。

  不被人理睬，稻盛就哭个没完，常常是一哭3个小时。哭累了，就自己钻到桌子底下，看桌子背面的木纹。那也是一种风景。哪个母亲不疼孩子！可姬美知道，稻盛这一生有许多沟坎需要自己去闯荡。早体味，早得力。

  1961年，10名年轻员工的辞职事件，让稻盛和夫顿悟了许多有价值的道理。他由此重点确定了两件事：一是把敬天爱人作为公司的座右铭，作为一种根本性的思维方式贯穿于公司的每一个层面；二是确立了公司的经营目的：为员工谋求物质和精神两方面的幸福，为社会贡献心力。这两件事做起来可不简单，那是要在实际的经营活动中一以贯之的。他将这两件事化为三大招，稻盛哲学的威力也正因此而生。

  第一招：每天早课。

  每天早课，以前也有，但只是侧重工作信息通报和分配活计之类的事。1961年以后，京瓷公司早课有了新内容：学习和讨论经营哲学。利用早课上的朗读或者领读，让员工实际上进入一种静心的状态。以这样的心态从事工作，会有不一样的观念。

  我们今天看到的稻盛和夫的多部著作，都是稻盛从27岁创业以来每天把工作中的体悟以文字记录下来整理而成的。所以，他的作品具有很强的现场感。

  去年，他曾当面对我说，你若想要让一种思想贯穿到每个人心里去，还真得学习学习《圣经》的做法，要求信徒每天都要重复那些段落。别小看这些重复。这是把头脑的指示转化成你身体的智慧很重要的桥段。没有这些一再重复的段落，你就过不去人与人之间的鸿沟。

  第二招：“联谊会”。

  稻盛意识到与员工交流何其重要。他把极大的精力投入到与员工的推心置腹的交流之中，他创设了公司一月两次的“联谊会”，后来这被称作“京瓷特产”。

  联谊会上，每次稻盛都手持酒杯走到大家中间，询问工作和现实问题，坦诚地说出他的看法和观察，提示解决问题的方法。稻盛抓住一切机会宣传他的愿景：“总有一天会成为世界第一”。每次喝酒时，他总会像念经一样地反复高呼：“总有一天会成为日本第一、世界第一”！一开始的时候大家都不以为然，心想稻盛怎么又来了。但听了几遍、几十遍之后，就会逐渐被感染。“虽然现在的工厂还很简陋，但志在高远，”这样的意念，逐渐在员工的心里引起了共鸣。

  稻盛把成败下注在联谊会上的做法，并不是虎头蛇尾，浅尝辄止。单单算一算他出席年会的次数，就可以明白他的用心。在1961年，他参加了两次，1969年，他参加了20次。1970年，员工超过1000人时，他不可能再一一出席每一次联谊会了，但一定会派其他董事、各部部长去参加。联谊会召开的次数也逐年递增：1973年45次，1976年56次，1978年60次……

  第三招：领导的人格魅力。

  从小在家里当孩子王的经历，让稻盛对人际关系有不同寻常的体悟。他坚信：“不管什么集团，集团领导人决定了这个组织的盛衰。领导人的资质对于组织具有巨大的影响，缺乏优秀资质的领袖人物才是今天这个世界混乱的原因。” 而魅力是因时因地而不同的。所以，中小公司经营的第一要诀是让员工为你的人格魅力所吸引，信赖你、钦佩你、为你的人格魅力所倾倒。

企业家的盔甲难题

骑士习惯了盔甲的光芒，却没有注意到盔甲已开始生锈。终于有一天，他蓦然惊觉，自己已经深陷生命的危机而不能自拔。

王育琨

　　《盔甲骑士》是探索生命本质的钻石般的杰作。故事的主人公是一位心地善良、充满爱心、坚毅勇敢的骑士，他铲除恶龙、拯救危困中的公主、备受世人推崇。为此，国王赏赐他一套闪亮的盔甲。久而久之，骑士习惯了盔甲的光芒，却没有注意到盔甲已开始生锈。终于有一天，他蓦然惊觉，自己已经深陷生命的危机而不能自拔。

　　一直以拯救他人为己任的骑士，居然自己陷入了严峻的生存危机。

　　造成生存危难的，正是彰显他功名的盔甲。这套盔甲是国王赏赐的礼物，是用一种非常稀有、和太阳一样闪亮的金属所制成的。骑士非常喜欢穿上盔甲，他渐渐习惯了人们的惊异与赞扬，习惯了盔甲带来的力量与安全感，习惯了盔甲所散发的神秘与光芒，习惯了盔甲塑造的另一个自我——那个可以随时躲避世人包括妻儿的自我……直到有一天，因为三年看不到他的真面目，他的爱妻要带着儿子离他而去，骑士才意识到脱下盔甲的紧迫性。随之而来的问题比想象中还严重。由于盔甲已经生锈，他请大力铁匠用斧子砍他的盔甲，结果盔甲变形了，致使骑士无法正常睡眠，也不能正常进食，甚至不能正常喝水。他的生命受到了空前的威胁。于是，他不得不离开家门。这一回，他不是去拯救公主或世人，而是为自己出发，去寻找自己的救赎。

　　骑士的难题，与我们那些正在经受磨难的企业家之命运何其相似！

　　企业家，尤其是那些成功企业家，曾经影响了数不胜数的事件，荣誉、秘籍、成功、果断、进取等等光环加身，让他们有了一览众山小的豪迈，同时也落下了置身于人群中的孤独与落寞。

　　一如山上树，站在高处的企业家们，越是寻求升到高处和光明，它的根就越挣扎向下，向地里，向黑暗，向深处。我们这些山下人不得而知。他们不像常人，可以随意向人诉说苦闷，小心翼翼或大大咧咧地化解掉任何一点儿危险。他们只能靠自己消化，很少有人可以为之缓解或分担。久而久之，一种巨大的不安全感袭来，形成他们怀疑一切人的心理机制。他们没有倾诉对象。于是，他们纷纷穿上已有的或现成的盔甲，或日夜由生猛的保镖护卫，或一味将繁杂的业务缠于一身，或进入不知为谁忙乱的泥沼，或干脆就患上抑郁症，陷入了深深的生存危机……

　　企业家艰难攀登上了众人向往的无限风光的峰顶，还没来得及陶醉喜悦，旋即被那里冰刀一样的寒冷、稀薄的空气、不见底的悬崖等窘境所迫，于是便想走下山来。可是，他们却找不到插足的地方。而且，他们原来上山时住过的客栈此时已经没有了他们的容身之地。

  创业之初，稻盛和夫有幸聆听了松下幸之助的演讲。松下那次在演讲中讲到有名的“水库式经营”。一旦下大雨，未建水库的河流就会发大水、产生洪涝灾害；而持续日晒，河流就会干涸，水量就会不足。所以，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量。经营也一样，景气时更要为不景气时作好储备，应该保留一定的后备力量。他强调“建水库用什么具体办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心”。

  听了这番话以后，聚集着数百名中小企业家的会场里，不满之声音像波浪一样传播开来。

  任何一场演讲，听众只能听到他心里有的东西。更准确一点说，听众只能听到他不知道他已有的东西。因为他不知道他已经有了，被演讲者说出来，直接唤醒了他潜意识中拥有的东西，常常会有被震撼的感觉。当时，在那个会场里，大部分人压根就没有这个意识，他们当然要斥为荒唐。

  当时在现场的稻盛和夫却像是被强大的电流击遍全身。松下幸之助的演讲，一下子把他内心深藏的东西给照亮了。他不懂得经营常识，不知道有什么条件才能做什么，不知道行业该有什么样的成本标准和利润水平。他只知道头拱地把每一件事做到极致。

  对新公司而言，订单为王。条件具备要上，条件不具备也得上。每次都被逼到边缘，每次都能险胜过关。他知道，不能给自己设限，要垂直攀登。要趁还有订单、还能动员人力的时候，创造条件也要上。正是这样义无反顾地去追求，结果积累了不少的客户和成本优势。这其中的甘苦，那些不经历风雨的人怎么知道。松下幸之助称之为“水库式经营”，这个名字好听。而稻盛和夫不是这么称谓的。他称之为：销售最大化，经费最小化。对他来说，办公司，其实就这一件事。这里面有着巨大的无穷性，没有一个确定的损益准绳。

  2009年金融危机袭来，他在清华大学作有关萧条时成长机会的演讲。他提出：“公司在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。”

  稻盛和夫的这个经济萧条对企业是个好机会的理念，是有京瓷50年实践作底子的。他提出了应对萧条的五大对策：全员营销；开发新产品；彻底减低成本，这也是降低成本的唯一机会；保持高生产率；经营者必须与员工形成共同经营的伙伴关系。

  把萧条期作为公司减低成本的唯一机会的论说，很能引发中国企业家的共鸣。一位没有吃晚饭，在那里站着听了两个多小时的企业家很激动地对我说：太震撼了！这样简单的道理，怎么以前就没人说出来呢？

  稻盛和夫却从不认为自己是个特立独行的人。他的这一套东西，并非标新立异，也不是随意否定常识，更不是居高临下，根本否定现存的思维方式。他只不过是如其所是地看人看事。

  2009年6月，日本经营之圣稻盛和夫来北京访问，专门约见我。老人没有多少客套，拉我靠近他坐下来。感谢我为他的新书《人为什么活着》写序，接着就直接问了两个他关心的问题。

  第一，十几年来，他的书在中国大量出版，给他的书写序、评论的很多。他想弄明白，未曾谋面，为什么我对他的哲学理解很特别。

  其实，从1994年1月开始从事企业经营管理，我就一直在体会和应用稻盛的经营哲学。1996年，我在一个集团公司任副总裁、大区总裁，我的老板向我推荐了两名日本企业家，一位是索尼创始人盛田昭夫，另一位便是京瓷创始人稻盛和夫。他还送给我两本书，一本是盛田昭夫写的《日本制造》，另一本是新华出版社的《稻盛和夫——从挫折中积极奋起的企业家》。

  稻盛的“现场有神灵，答案就在现场”，在当时我所在那个集团公司很具影响力。老板每天都到第一线。我最担心老板会到我管辖的公司，而找到业务员了解的那件事和问的那个问题我不知道。为避免被动，我就要抢先一步到那个现场。说来也怪，公司管理者这样频频往现场跑，公司的官僚气也就没有了。

  2005年后，我离开公司转向研究公司理论的两个支点：带着爱去做人、做事和做企业与答案就在现场，其实都是长期品味稻盛经营哲学的结果。稻盛老人从中国古典名著《西游记》里得到启发，孙悟空一遇险情，拔出一把毫毛来一吹，每个现场便都有孙悟空跟妖怪搏杀，他经营公司，是不是可以做到“每个现场都有一个稻盛和夫”呢？他的这个理论，具有极大的穿透力。

  稻盛和夫关心的第二个问题是，我是不是可以做咨询。在得到了我的肯定回答后，他解释了原委。25年前，他在日本成立了盛和塾，旨在向中小企业主传播稻盛哲学。于今，他感觉时机成熟了，盛和塾在中国可以落地了。这对中国中小企业来说，真是件大好事。

  那天与稻盛和夫的交流，给了我极大的信心。当时正好要出版新著《答案永远在现场》，我就试着给稻盛和夫发了封邮件。一周之内，他的秘书就给予了肯定的答复。一个月后，一篇千字序就发过来了。老人写道：

  “给公司带来如此业绩的，恰恰是我在“现场”培育出来的、独有的经营哲学和经营管理体系”。

  “不论是经营哲学还是阿米巴经营，它们都是我在制造或销售‘现场’与员工一起流血流汗、拼命工作中建立起来的，所以从这个意义上讲，它们是孕育于‘现场’并经过实践检验的经营哲学和经营管理体系。创业以来，我所做的不过就是无时无刻地贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系。”

  我以为，这应该这是对稻盛哲学最经典的概括。稻盛哲学和他的经营管理体系，就是能够在现场，构筑一个以心到心的场域，让人一进去，就能心无旁骛，放下众多杂念，只想着当下的突破和创造。

  如果把这样的提问交给他，稻盛可能会笑笑说：“我不是聪明人，我没有背景，我只不过是按照我的哲学努力去做而已。连我这么个人都可以做出这些成绩，你们每个人都可以做到！”

  如果我们继续再追问：您的哲学是什么？稻盛可能会这样回答：“我从小就一直不顺，在逆境中，我困惑，我烦恼，我思索，在这过程中，终于领悟到有关人生、工作和经营的理念、思维方式以及具体的方法模式，归纳起来就是‘哲学’”。

  如果我们问：这些从逆境、苦难、困惑中提炼出来的哲学是什么？稻盛可能会这样回答：“我的哲学分不出什么次第，它是我做人做事修身养性的一种生命态度。在我的‘哲学’中，‘树立高目标’，‘持续付出不亚于任何人的努力’，‘把自己逼入绝境’，‘极度认真地生活’，‘敬天爱人’，‘作为人何为正确’？这类表达克己的严肃的思维方式和人生态度的句子随处可见。”

  如果我们问：不是说您的经营哲学吗？怎么您这里列举的都是些做人的道理呢？他可能会这样回答：“哪里有什么经营哲学，那不过是人生智慧在经营中的应用。我的哲学，也就是一个整体人全面发展的一套说法。这都是我的切身体验。做人、做事、做公司是相通的，它们是一个东西。你能看到人性的底部，你能直指人心，你就抓住了本源，你就能经营好自己的公司。同样，如果你能经营好公司，你就一定有一种直指人心的生命态度，你一定也就有了一套从人性底部出发的道和术。”

  如果我们问：你的哲学是在日本的土壤里形成的，那适不适应中国企业呢？他可能会这样回答：“我的哲学的根，来自于中国古典哲学的熏习。‘作为人，何为正确’，‘敬天爱人’，这些信条无论在日本、在中国、在美国、在欧洲、在非洲，都是通用的。这是做人的基本伦理和常识，在地球上是可以共通的。”

  如果我们问：这似乎玄了吧？怎么您概括的东西，就具有普世价值了？老人可能会这样回答：“人类的命运，99%的人都被工具化了，而不是作为一个堂堂正正的人，只是个工具。人们常常把自己变成了工具，再由工具变成了产品。他们没有把做事当作养人的过程，而是把人当成了做事的工具。一旦做完事，人也就无用了。而人应该是主人，是个生命的主人。作为人何为正确？许多公司把正确的人作为原点描绘就完了，而没有把培养人作为一个真实的过程，过程才真正成就了正确的人。在京瓷系，在盛和塾群落，活出了许多正确的人。”

  这就是稻盛和夫不凡了！老人不仅自己活出了真我，活出了纯粹与洒脱，他还找到了成就人、解放人的途径。这是任何一个组织都要承担的责任和使命。

  1964年，稻盛带着上西经香港飞赴欧美。看到京瓷的样品，所有人都为精湛的工艺和高超的技术大为惊叹。但离签约就差那么一步。稻盛着急了。他从电话本上选出有关的弱电公司，开始实施日本式“突入式直销”。 上西与稻盛之间的裂痕，在这次欧美之行中渐渐加深。

  在欧美国家，不事先约定的拜访只会被拒之门外。稻盛对一家家公司 “突击”，虽然被接待了，但订货之事依然没有结果。稻盛回到旅馆，眼泪流了下来，心中对远在千山万水之外的员工充满了愧疚之情。那是稻盛少有的脆弱时刻。看着稻盛的泪水，上西一时不知所措，但马上冷静下来。他目光盯着稻盛：补补课吧！

  1965年，稻盛和上西再次赴美。有前两次访美的铺垫，这回从德州仪器公司得到了电阻器零件的订单。其间一件事，使得稻盛与上西之间的冲突表面化了。

  京瓷为了将产品打入摩托罗拉，请几个相关的客户和代理商讨论战略。意大利人约翰·西艾诺被介绍过来。一落座，约翰·西艾诺就充分显示了八面玲珑的本事：“我对打进摩托罗拉有绝对的自信，包在我身上了！”其他人都被西艾诺的热情豪爽的气概所牵引，渐渐地朝着把打入摩托罗拉的事务全权交给西艾诺的方向发展。可西艾诺的豪言壮语却让稻盛直觉到这是个说话不靠谱的人。

  依照美国的代理习惯，在这个地区的所有买卖，只能给他来做。早年进军美国的日本公司如三菱汽车、索尼等，都有过在美国的代理商制度下吃大亏的教训。一旦代理商把注意力转移到其他品牌，自己的产品就会滞销。而一旦签约，就不能再与其他代理商联手，即便有客户找上来也不能擅自卖出。

  “真的能成功吗？你准备怎么做？你认为怎样才能打入他们的市场？”

  凭直觉，稻盛认定如果全盘听信西艾诺的话就会铸成大错。所以他接连不断地发问。而上西却拒绝翻译：“这很失礼，会惹人家生气的”。

  稻盛的忍耐终于到了极限，他怒吼道：“你是谁的助手？谁的翻译？！你知不知道跟这种家伙根本不能合作！从今以后，我不再需要你帮忙！”

  稻盛认为，技术推销重要的是真诚和专业，必须使对方真诚喜欢和接受自己产品。把与摩托罗拉这种大公司的商谈事宜全权委托给不懂新型陶瓷的西艾诺，就势必要靠巧言令色的交际手腕去推销产品，哪里还谈真诚和专业呢？

  回日本后，上西被解聘了。