清华大学长三角研究院

　　中国企业家思想研究中心主任

　　日前去登山，日行8小时山路。这是置身自然中体悟自身的时候，也是与山友交流的好机会。山友身居高官，是个德高望重的大哥。我俩一起登山已3年多了。他先前话不多，体态庞大，现在减掉了20多斤，人显得精神了，话也多起来了。

　　我们聊起万事万物的“橐龠现象”。老子说，“天地之间，其犹橐龠乎？”老子把天地之间比喻为一个大风箱，无论什么人，是什么组织，都被置身其中来回颤抖和震荡。人们常常自以为是，自以为目标明确、头脑清醒、意志坚定，而实际上却不停地荡来晃去迷失准星。一刹那间，可能“瞥见一念狂心歇，内在根尘俱洞彻；翻身戳破太虚空，万象森罗从起灭”。可是，没过多久，又会气不打一处来，恶向胆边生，狂躁掌控了全局。有多少知名企业家，在取得巨大成后，却因为一时把持不住剧烈颤抖中的节奏或节律而功败垂成，身败名裂？

　　人们常常在剧烈的颤抖或震荡中，迷失本性，丧失平衡。那天谈论这样的话题，当然离不开跳崖自杀的韩国前总统卢武铉。

　　凭借坚强的意志，草根总统卢武铉一生度过无数劫难，可最后当一个安静的后院被剥夺了，健康欠佳，数天失眠，书也读不下去，字也写不成了，生命已然失去了意义。只好把酝酿了很久的想法在5月23日早晨付诸行动。

　　读卢武铉最后一篇博文“请把我家后院还给我”，可知他所处环境之恶劣：“我一步都无法迈出家门。我的家就是监狱。”“孩子、亲戚、朋友都不能来我家。因为害怕自己的照片被登在报纸和电视上，可能还会附加一些奇怪的分析。”“我在房间里和秘书谈话的情景……在院子里踱来踱去的情景，这些都在国民知情权的范围内吗？我拜托媒体，作为一个人恳切地呼吁，请把我的后院还给我。”

　　没有人理会他无助的求援，也没有人与他探讨“颤抖意识”。这样一个人，离开这个世界，也不知是他的悲哀，还是这个世界的悲哀。无论如何，卢武铉给了这个世界最震撼的东西：他至少让更多的人，一下子体悟到老子说的“橐龠”现象，证悟了在剧烈的颤抖中从整体上把握节奏的重要性。实际上每个人，都是在剧烈的颤抖中把握着节奏或节律。那些在颤抖中把握不住节奏或节律的人，就可能出事。

　　山友很认同“橐龠现象”。很着急地问：如何在颤抖中把握节奏？我说起李一道长的“颤抖意识”、“整体意识”和“良性意识”，构成在颤抖中找到节奏的三个重要节点。这是我们把握一个企业和一个组织的三个意识，更是我们把握自己一生的路标。为了那些可爱的鲜活的生命，我感觉有必要把我们的对话写下来：

　　问：如何在颤抖中把握生命的节律？

　　答：按李一道长的理论，这需要人们要有一点整体意识和良性意识。

　　问：“整体意识？”

　　但汶川地震后，当他看到三鹿牛奶又捐奶给灾区人民，他坐不住了。一股极大的愤慨、承当和责任，使她提起笔写了一个博客：“难道这种牛奶就能捐到灾区去嘛？！”这个小小的帖子在网上一露面，迅速揭开了一个巨大的黑幕，结果，中国的一线奶企几乎全部塌陷。

　　汶川地震，跟着一系列的灾难，逼迫我们考虑一个问题：人活着为什么？企业活着为什么？重庆缙云山李一道长提出的三重意识，可以给我们透视这个问题一个特别的视角。

　　整体意识

　　企业是老板和员工安身立命的所在，实际是一种生命的载体。而地球上的生命，实际上都是一个整体，我们办企业，并不是说规模大了这个企业就好了，而是在万千的世界中你能做出一个小的产品、一个小的物件，一个好的妙有，这个妙有是企业的根本，有了它，才会有好产品、好服务。现在，整体意识在我们一大批的企业家的心中生长起来了。前段时间我去了远大空调，张跃告诉我说，他现在的目标是要从人类整体生命出发去消灭空调，他正在起草联合国的建筑节能标准，还请我帮他改了一遍。在改的过程中，我感触良多：中国的这一批企业家已跳出行当、企业业务，在开始思索人类生命的整体问题了。而这个整体意识，是汶川地震和一系列后续的灾难给我们的一个很重要的概念。

　　良性意识

　　是带着爱做企业，还是带着贪婪，带着自私自利膨胀到极限做企业，有很大的不同。一般来说，这个说法会有很多不同的意见，但是在汶川地震的那一刻，带着爱去做企业，这个概念就特别贴近我们每一个人的心。就是说，企业的合意性首先表现在你提供的产品和服务对人类、对社会要有正向的意义。还有，良性意识也是要善于从积极的层面去考虑问题。好的东西总是有坏的东西相伴。心中有敌，举世皆敌；心中无敌，何敌之有？

　　颤抖意识

　　不管你的企业是如何大，不管你的企业如何小，都在其中晃来晃去。做企业，就是在不断颤抖和晃动中找到企业安身立命的所在。

　　颤抖意识说明，人类的许多能量是自己所不清楚的。或者说，人类巨大能量蛰伏在潜意识中。以前谈论这种话题是不容易被人理解的，但是现代量子力学、现代西方的能量科学的发展告诉我们，是有一块很大的能量，等待着人类去开发。

　　有两项研究支撑我的观点，第一项，美国企业做了多少年的跟踪调查发现，所有的企业实际上只能用在员工中潜伏的能量的15%，其他的85%的员工能量都用不了。还有一项长达32年的心理学世界性实验，发现人的能量85%潜藏在潜意识中，而我们聪明的大脑只掌控着15%的能量。这两个不同的调查，得出了同样的结论，说明人类在这个大的风箱在晃动的过程中，实际上有着巨大的能量。20世纪的管理学，实际上不管是现代企业制度也好，ERP也好，六西格玛也好，只是外向开发。21世纪的管理，我们要转向内在开发了。这个转身向内的开发，也就是我过去一年研究的地头力。

　　猪没事，有事的是人。圣雄甘地100年前就找到了问题的症结。他说，“地球提供的资源可以满足每一个人的需要，但是却不能满足人们的贪欲”。在今天甲型流感正肆虐全球的时候，重温先知的告诫，不由得让现代人汗颜。

　　我们这代人最致命的错误是，从小就被教育并且教育孩子们要争当第一、要出人头地，要成为最棒的。做企业，就奔着大规模和一流去的，而不讲究把产品和业务做细。目标与能力或手段之间，常常有不少鸿沟。人们就用各种各样的精巧计算或欺骗去跨越，美其名曰用智慧跨越。我们已经见识了毒牛奶、毒饲料等等无所不用其极的发明，我们脆弱的身体深受各种各样激素的虐待。终于，爆发了禽流感、萨斯、手足疫、口蹄疫等等大灾难。这是大自然对人类的惩罚。

　　中国30年经济高速增长，干什么都赚钱，渐渐毒化了一些企业家的意识。“数一数二”、做强做大这样的理论，最容易打动他们的神经。于是，他们为着一个宏大的目标，每时每刻都处于紧张之中。要“数一数二”，就要多启用资本杠杆，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇，而那些老老实实做企业、做产品的人，则被看成是“小农意识”，视野不开阔。

　　“数一数二”的理论，被国内以讹传讹，说成是杰克·韦尔奇的理论。韦尔奇则不厌其烦地在他的自传中喊冤：数一数二，只是他刚接手GE时的权宜之计。当时GE规模过于庞杂，官僚体系则都为维护本部门的利益而“据理力争”。韦尔奇不得不祭起“数一数二”的旗帜，把那些臃肿的部分砍掉。可是当企业进入正常状态，不把细小的环节做精，不把细小的事物做细，也就没有了做企业的味道。可以说，人们一味追求高增长、高速度、高消费，一味做大做强，是引爆金融危机的导火索。

　　中国经济增长了30年，很感骄傲，但是，弹丸之地的日本，一缺市场，二无资源，又遭受着一次次世界危机的冲击，而直到今天经济体的总量还是世界第二。而日本真正的强大，是能够安心于一个一个的小生意，安心于一个一个的小物件，找到精进、追求极致的平台。日本人可以把喝茶弄成茶道，可以把击剑、拳术弄成剑道或柔道，可以把军队弄成武士道，可以有“花道”、“书道”、“水饺道”。可以把一个小营生做成艺术和禅。那份安心、凝视和专注于细小事物的静气，恰是中国人最需要静下心来虚心学习的。

　　然而，我们的机会太多了，没有时间和资源去精益求精。要想出人头地，就要比别人有更加宏大的计划和驾驭更大规模的资源。由此带来的文化意识，对我们子孙后代的文化心理塑造，都有很强的负面影响。

　　我宁愿相信，数一数二只是副产品，不是一个公司应该锁定的目标。一旦以它为目标，也就本末倒置了。这一年来，我一直在探索“地头力”，一种凭借专注于细小事物形成的强大“场”，促使企业中的每个人去头拱地解决现实问题。地头力不是理论，而是现实中企业人在一个个细小事物中头拱地创造的写照。

　　如果用“企业”替代“家”，这段便可以有新的语境：“有一身独立而有一企之独立，有一企独立才有一国之独立”。“而能使一身独立者”，无他，唯先开其心智，使每个人都可以在一个个业务现场，充分完整地释放自己的地头力、创造力和冰山般的巨大潜能，为此，需要对企业组织的架构与文化，有新的反思和梳理。

　　任正非清楚，一线团队能否承当，还在于公司文化所形成的场。如何打造华为公司文化场，使得一线员工团队勇于承当，任正非想到了都江堰，想到了李冰父子治水真经：“深淘滩，低作堰”。

　　历经2260年而不衰的都江堰是当今世界年代久远、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程，至今还滋润着天府之国的万顷良田。据史料记载，李冰当年在岷江弯道江心“壅江作堋”（作鱼嘴分水堤从岷江引水，将岷江分为内江和外江，四六分水），“凿离堆”（开凿离堆山体，使内江灌区有一个坚固的、水量可控的引水口，后人称“宝瓶口”），“低作堰”（在内江从离堆前转弯的河床下建堰，后人称“飞沙堰”，枯水季节拦水流入宝瓶口，保证灌溉和航运之用；丰水季节具有强大的排沙功能），“深淘滩”（洪水上涨时，部分沙石会在飞沙堰前至离堆的一段河床里淤积，岁修时需加以清除，此段河床名为“燕栖窝”），“埋石马”（在凤栖窝一段河床做每岁深淘的标志，明代起改埋卧铁），“穿二江”（将平原上原有的自然河道郫江、检江与宝瓶口连接，作为灌溉和航运河道），“分穿羊摩江”（沟通羊摩江，灌溉岷江干流以西农田）。

　　“深淘滩”中的“滩”，指的是风栖窝下的一段内江河道，每年洪水过后这里会有沙石淤积，必须岁岁勤修。“低作堰”指的是飞沙堰要低作。切忌用高作堰的方式在枯水季节增加宝瓶口的进水，那是一种急功近利的做法，在洪水季节却会造成严重淤积，使工程逐渐废弃。为了保证枯水季节的灌溉用水，每年的岁修必须淘滩淘到一定深度，不可有任何懈怠。为此，相传李冰才在河床下埋石马，明代起改埋卧铁，作为深淘标志。

　　任正非提出的“深淘滩，低作堰”，可以有多重意义的解读。

　　“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式，早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。任正非不认同这样的哲学。去年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿至140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。一时间华为“裸奔”、“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。

——中国房地产的重庆样本演讲3月20日

房价降下来，是楼市的主要参与者中央政府、地方政府和房企最大的承当。只要在土地价格、各种税费、房企利润上有实质性降低，才能够真正刺激起内需，使得中国经济增长得以建立在坚实的基础上，在刺激中国内需的过程中，是4万亿重要还是中央政府、地方政府和房企三个利益主体站出来承当更重要。

我看了半天房企困局：闹了半天就是一个资产大、现金少。你还有资产在手里面为什么就转换不成现金呢？这些现象，这些矛盾并不是金融危机带给你的，而是你的意识，你的战略，你的观念，你的发展模式。

房价是五大成本，建筑成本、管理费、土地成本，各类税费和房企的利润，许家印他说实际上后三项占了80%以上，他提出一个议案，就是建议国家采取控制地价，控制税费，控制利润三控措施来降低房价。许家印他是在危机中解决自己的生存问题，没有想到触摸到了一个最基本的问题，就是中国要扩大内需，要把中国经济建立在扩大内需基础上，怎么去建立？

去年我们印象很深刻就是万科，虽然王石在汶川地震表现不好，但是万科也是率先降价，客观上这是一种非常有责任，非常有担当的精神，因为中国经济持续高涨，就在于我们房价真正能够降下来，并且是土地出让金、地价、税费跟我们房企的利润，你别要求那么高的利润了，现在是在危机中，你所以跳不出来就是以前的定势就是这样，如果有了一点担当的话，有可能三管齐下，当然在我心目中更应该降的是政府的税费和地价，因为这个钱真正放到消费者手里面，放到企业的手里面花费得会更好。

任正非最具穿透力的是去年中国电信搞CDMA的招标，当时北电、朗讯等等大概报价都是140亿，任正非报多少呢？他只报了7亿，7亿跟70亿，140亿之间的标志，当时都说华为是在不正当竞争，任正非出来说，他说我20年发展我的企业，我方方面面的降低成本，我不只是要把我企业经营的好处给外国鬼子享用，我要给我的祖国，给我的人民要节省纳税人的钱，我这个7亿绝对是有利可赚，利润并且还很厚。这就是中国企业家的承当！

那么中国公司的最大问题是忽视了客户与员工的真实需求点，包括我们房企，我们考虑一下，真正的客户他到底是真实的需求点是什么，他真是不想要拥有住房了吗？所以中国公司最大的挑战不是市场，不是资金，不是人才，而是转变经营者的观念和心智。只有你的心智升级了，你才能忽视企业规模和财富。我在开始引进小沈阳和奥巴马就是想让你有一种宏观的概念来看你的企业和财富，100年以后这个企业不是你的，那么多的利润，这样你才能真正跳出你的局限性，才能俯视你的财富和企业和规模。所以能救我们的只有我们自己。地价、税费、利润三降低，真正的刺激内需。回来吧。地头力，回来吧，独立观察、独立思考和个性。

　　任正非如此直接呼唤一线的地头力，有着很急切而厚重的原因。

　　现在企业的董事长和CEO，遇到问题，都会自然而然地交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，去广泛寻找答案。会想到以前积累的方法，会直接上网下载，或会想到找咨询公司提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这种订单后，又会去找以前的工作案底，去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，做出英明决断。可以说，几乎没有人再耗神费力去独立观察和独立思考了。

　　抄袭久已成了一种压倒性风气。大危机、大萧条，最深切的危机不是订单减少，而是人们停止了独立观察和独立思考。20世纪曾经风靡全球的美国数字精英管理模式，已经完全变了样。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。

　　我们的脑子已经被二手货充斥，不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，让我们失去了捕捉机会的敏锐。

　　少部分善于独立思考的企业家意识到了危害。任正非就是其中之一。任正非意识到，他的高管团队包括他自己，都已经习惯了接收二手货，渐渐在二手货的海洋里感觉温润自在。而忘了这些二手货已远离了现实世界，已成了把握真实的迷障。

　　他曾经历尽千难万苦，百般周折，把一个庞大的企业集团，牢牢地控制在手中。一种刻骨铭心的使命感，使他和他的团队在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作，以求赶上竞争对手的步伐，缩小与他们的差距。经过20年艰苦卓绝的努力，任正非创造出了中国企业乃至世界企业史上的奇迹。

　　那种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。它的强势，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职；它一以贯之形成的压强文化，甚至穿越了华为的城墙。一次，一个学者在一本流行财经杂志作了篇封面文章。他从北京出发时忘了带那本杂志，于是想在华为城周边的报摊上再买一本。可是，在每期都有卖该杂志的众多报摊，却无论如何找不到这份当期的杂志。一问才知道，这些精明的摊主，看到有华为的封面文章，没法判断报道是否对华为有利，于是干脆就不进，免得引起不可估量的后果。

　　但华为城渐渐地变成一个王国。任正非也一度陶醉在中央集权的温床上。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。过程的流程控制点多，自然会降低运行效率，而且高级主管开始依赖他的团队。一种官僚气息开始蔓延开来。

　　2008年，实达公司总收入3.3亿元，2009年，实达公司总收入却有可能达到6.6亿元。在浙江民企普遍遭遇国际大萧条订单锐减打击时，刘红军掌门的实达却能反其道而行之，不能不令人惊奇。3月初，我专程去杭州实达公司调查，对个中缘由有了一点真切的感受。

　　2月底，一个犹太人Leonard跑到实达来找工作。这是加拿大一家客户的高管，66岁了。在金融危机的袭击下，他进入了裁员名单。他最近两年在中国与刘红军打过交道，是刘的一个大客户。他对刘红军做生意的方式很欣赏，于是就想到实达公司来打工。

　　他原来的月薪是每月6000美元，可刘红军给不出这么高的工资。他接受刘红军雇佣一个中国人的工资2000元人民币，同时享受刘红军给业务员的提成制度。他坚信，通过他的老关系开拓，这一年给公司拿下1000万美元的订单，不成问题。这样他就可以有20万美元的收入。苗头看来不错，刚刚十几天，他就接了10多万美元的订单了。

　　看好刘红军的犹太人可不只加拿大这一个人。斯洛文尼亚的一家国企，聘请了一个英裔犹太人为总经理，可惜没能逃过这次金融危机的劫难，企业倒闭了。在处置剩余资产时，这个英裔犹太人想到了刘红军。他将有八个柜中国市场价格为800万美元的原皮给了刘红军，价格只是200万美元。在皮革行业，成本主要是两大块，原皮价格和劳工成本。就这一笔生意，就使刘红军的成本大大下降，所以以前一些根本无法接的单都可以接了。

　　经济危机之后，值得中国企业深思的一个现实是，那些强势品牌公司在往外走时，常常遭遇贸易保护主义的抵制。洋人对中国品牌有一种莫名的恐惧。就是你收购了他们熟悉的品牌，也因为后台内容的更换使他们倍加小心。刘红军没有强势的品牌，也不属于政府支持的强势公司，却屡屡获得西方企业的首肯，为什么？

　　刘红军解释说，无论是中国人还是犹太人，做生意都有一些共同点：重承当，做事到位，有敬畏。比如，相互的约定，有时候没有落在文字上，但是你必须懂得去敬畏去恪守。敬畏是对他人情感的同情性关怀的外在表现。对正当事物的相应尊重，是与人合作共事的基点。

　　许多事情就是这样。看上去不可思议，其背后的逻辑却非常简单。一个东方青年做人做事的操守和准则，可以打动一个身边的人，也就能打动精明的犹太商人。虽然没有强势的产品和公司品牌，刘红军却有着很强势的个人品牌。从底层摸爬滚打出来的他，没有为国为民的宏大主题，没有政府的强力支持，喜欢与一个个鲜活的个人打交道，他喜欢和珍惜每一次握手，每一次真诚的对视，每一个坦诚的微笑。刘红军凭借着信实这个最原始、最简单的做事做人的基本操守，他结成一个个庞大的人脉网络。

　　他面临的难题相当棘手：两场战争、金融危机、经济萧条、失业率攀升、国际社会对美国人排斥这样的尴尬局面。国内各种各样的情绪都非常激烈，甚至影射枪杀的漫画也已在媒体上出现。奥巴马的心却很沉静。他没有被惊愕所袭击，没有什么事会扰乱他的平静。平静是内在勇气的外化。

　　聆听了自2002年以来所有他的演讲，我不得不佩服80岁的奈斯比特所作的判断。是的，奥巴马就是他自己。这是一个真实大写的人。在他的演讲中，跳跃着一种简单、纯洁、自由、无我的爱。“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，当这些“以己推人”的东方智慧被引入强调个人主义的美国，或许预示着一个旧时代的落幕和一个新时代的开始：肆意显示力量的强权意识正在消退，“己所不欲勿施于人”的和谐意识正在展开。

　　奥巴马可以说是一个禅师。他以修心（身）、齐心（家）、治心（国）、平心（天下）为纲，在对紧急经济问题的处理上得心应手。其中，限薪令的出台，就不同凡响，已经被许多个国家开始模仿。

　　金融海啸袭击全球，全球大多数企业，纷纷祭出了裁员、减薪的王旗。即使在这样的情势下，高管分红的冲动也没有多少收敛。甚至一手造成深刻金融危机的华尔街银行家们，一手接受政府救援，一手分红高达184亿美元。其中美林集团蒙受严重亏损，损失高达270亿美元，但美林集团去年底仍然派发40亿美元花红，将近700名雇员就获得了上百万美元的花红，四名高管所领取的花红总额高达1.21亿美元。此外，约有20人所得超过800万美元，另外53人则领取了多达500万美元。银行家们的“疯狂宴会”激起奥巴马的愤怒：“那是无耻的。我们需要那些华尔街的人们在寻求援助的时候展示出一些自制，一些约束以及一些责任感。”

　　脾气是一种激情。奥巴马很快静心颁布了对接受联邦政府大笔金融救助款的企业高级管理人员年薪封顶的计划。根据计划，凡接受大笔救市资金公司高管的薪酬上限为50万美元；除这50万美元和应得股息之外，不得再有奖金等补偿。

　　这是个不小的震动。据美国标准普尔500家上市公司统计，美国上市公司高管与普通员工的年收入差距在400倍左右。华尔街金融机构的收入差距更大。以华尔街一般从业人员年薪10万美元计，50万美元年薪才是员工的5倍。从400倍到5倍，真有雷霆之势！在这样的经济萧条时期，他要向全国发布一个信号，企业的红利应该更多地向那些普通工人和等待就业的人倾斜，而不应该使一部分人富上加富。

　　奥巴马这一刀下去，看上去很平常，只涉及企业高管年薪奖金分配，而实际上触及了美国经济体制的一个根本性问题：不创造价值的高管拿丰厚的年薪，而直接创造价值的一线员工却收入微薄，还要常常成为高管们决策失误的牺牲品。这次金融危机来势凶猛，我看深层的原因就是美国体制的这个弊端。

杨柳配：联想全球化新起点

《数字商业时代》　采访·撰文/倪燕

　　面对2009财年第三季度净亏9700万美元的窘境联想终于出手调整，柳传志担任联想非执行董事会主席，杨元庆接替阿梅里奥，再次出任CEO；罗里·里德担任新设立的总裁兼COO。坊间流传已久的杨元庆下课传闻不攻自破。知名管理学者王育琨认为，这次人事调整预示着杨元庆重获重任，“杨柳配”承载着领导联想走出亏损的担子。

　　2008/2009财年第三季度，连续赢利11个季度的联想亏损9700万美元，只有大中华区销量下降1％，低于整体市场7％的降幅，美洲区、欧洲、中东和非洲区以及亚太区销量跌幅均高于整体市场。由于商用品牌占总收入比重过大，达四分之三，而消费类品牌idea知名度小，所以联想首当其冲受到全球金融危机影响。

　　这次调整后，杨元庆终于名正言顺地冲杀到第一线，柳传志坐镇董事会，充当一锤定音的角色，有IBM血统的里德助力杨元庆。

　　曾长期观察联想的发展与国际化，王育琨认为联想已经具备了向一流企业冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心：联想真正的挑战是做出一流产品，像苹果CEO史蒂夫·乔布斯一样，安心做出一个真正的小物件，玩转大世界。

　　元庆四年上“前台”

　　数字商业时代：柳传志复出，杨元庆任CEO，你如何看待这次人事调整？

该反思美国制造文化了！

    通用汽车遭遇生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题：这种体制不肯以客户真实需求为出发点，不肯全员现场解决问题。比尔·盖茨说：通用汽车无论是商业模式还是成本结构，都已不为消费者和投资者所认可，政府拿纳税人的钱去救助有什么道理？

王育琨/文

深刻危机通常会带来深刻反思。自30年前中美建交以来，中国一直在学习美国。我们心目中的伟大公司，都可以在美国找到范本。可以说对美国公司的仰视和模仿，成了过去30年中国企业界的主旋律。更有一大批海龟和国有企业实现世界一流的梦想，使得中国企业家常常不问现实中的真问题，只要是美国一流大公司采用过的流程或制度，它们就花巨资引进。

金融危机一下子让中国人认识到，美国公司原来不过如此！向来对美国公司仰视的中国企业人第一次可以跳出来，站在旁观者的立场，俯瞰这场危机下美国大公司的衰败真相。那些企业英雄常常“指鹿为马，虚增市值”，依据那些不太真实的数据，而漠视员工和客户的真实利益。

曾经产生《蓝血十杰》的美国通用汽车，从1927年以来，一直是美国制造的骄傲，更是开创了美国数字管理的经典，于今却濒临破产边缘，围绕着是否应该得到救援，美国各阶层争议很大。比尔·盖茨的观点很有代表性。他说，通用汽车无论是商业模式还是成本结构，都已经不为消费者和投资者所认可，政府拿纳税人的钱去救助有什么道理？

在“脑瘫才买美国大车”这样口头语流行美国之际，再多的政府救援确实没用。美国通用汽车员工平均工资是16.5万美元，公司高管更是几百倍于平均数领饷，致使通用汽车成本居高不下。其实，通用汽车最需要的不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，用人们可以接受的成本生产出人们真正需要的汽车。

通用汽车不惜求政府、求丰田，而不反求诸己，这是为什么？这种逆市而为的固执，显示了通用汽车的顽固与颓废。美国大公司的官僚体制已经扭曲了公司对市场的反应机制，他们已经走得太远，以至于忘记了为什么出发。

30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻经理人去丰田公司学习，这些人回来之后盛赞丰田，但高管们却嗤之以鼻。后来，他们逐步认识到丰田公司的每个员工都注入了日本特有的“和合”工作方式。后来丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。